Челябинская компания «Оранта» придумала, как повысить эффективность бизнеса, совместив дистрибуцию с производством

25 мая 2009, 11:38
Предприниматели полагают, что этот тандем и в кризис вывезет.

Cитуацию, в которой сейчас находится компания «Оранта» (Челябинск), ее генеральный директор Олег Лукьянов видит так: «Если прежде мы легко бежали по натоптанной тропинке и набирали скорость, то кризис — как болото, бежать по которому сложно, но нужно: остановишься — будет не выбраться».

«Оранта» появилась в 1996 году как эксклюзивный дистрибьютор компании Danon на территории Челябинской области. После дефолта 1998−го добавились Пермский край, Тюменская и Оренбургская области. Собственно, до 2004 года это была дистрибьюторская компания, доставляющая продукцию Danon, а затем Prezident и Ferrero в 5 тыс. торговых точек Урала. Она имела 200 собственных автомобилей и 120 торговых представителей. И постоянно расширялась. Четыре года назад «Оранта» занялась еще и производством продуктов под маркой «Молочное здоровье». Начав с выпуска 30 тыс. кг твердых сыров в год, она ежегодно увеличивала объемы производства в разы, расширив продуктовую линейку творожной продукцией и плавлеными сырами. Не намерена компания останавливаться и в кризис: в этом году собирается выпустить 3,4 млн кг против 1,8 миллиона в прошлом году. На чем основана такая динамика, рассказывает Олег Лукьянов.
Консерванты уступают натуре

— Олег Сергеевич, за счет чего вы хотите увеличить объем продаж вдвое?

— Видим хорошую возможность расти за счет развития продуктовой линейки в более низкой ценовой категории: объемы продаж дорогой молочной продукции падают, ее потребители перешли в более дешевый сегмент. Мы, например, потеряли 30% реализации Danon, Prezident. У импорта велики затраты на логистику, наценка за бренд. Консерванты тоже требуют денег, а чем дальше везут, тем больше консервантов.
У местных производителей преимущество — минимальное количество всех этих наценок на продукт.

Наша собственная продукция находится между дешевым и средним сегментом, поэтому объем ее реализации растет. Это первое. Второе: мы расширяем ассортимент оригинальными позициями. К примеру, добавили в плавленый сыр три вида орехов и предложили его на завтрак детям. Покупателю он сразу понравился, теперь набирает обороты. Третье — в этом году выходим на российский рынок через крупные сети: сделали им предложение на поставку продукции через их логистические каналы в магазины других городов. От Aushan и «Магнита» получили принципиальное согласие. А местные магазины мы уже насытили: заключили договоры с максимальным количеством торговых точек и быстро расширили ассортимент. Открыли оптовый отдел, через который реализуем все непроданные излишки, затем — филиал в Екатеринбурге по реализации собственной продукции. Выход на рынок мегаполиса начали с того, что напросились на городской фестиваль качества — привезли свою продукцию и за некоторые ее виды получили призовые места — это своего рода «входные билеты». В жюри были представители СЭС, администрации и торговли, у которых мы вскоре и получили разрешение на ввоз.

— Какими ресурсами располагаете для роста?

— Собственными. В сентябре банки нам отказали в продлении транша по кредитам и тогда возникли серьезные проблемы: мы перестали выделять деньги на развитие и все, что зарабатывали, пускали в оборот. Но кризис и помог: раз снижаются объемы продаж продукции Danon и Ferrero, то оборотных средств требуется меньше. Доля кредитов теперь у нас менее 10%. Только в самых крайних ситуациях перехватываем под 24% годовых. Я считаю, что важный ресурс для роста — персонал компании: мастера, технологи в пищевке — штучный товар. Переманиваем, перекупаем, посылаем на обучение. Несмотря на кризис, обучаем и торговых представителей.

— Значит, прорыв возможен?

— Это не прорыв, а запланированный рост в рамках стратегии развития. Ответ, почему мы так быстро развиваемся, — в истории становления, начинавшейся с нуля, с освоения технологий Danon в дистрибуции. Когда Danon заходил в регионы, он постоянно требовал от нас увеличения количества торговых точек для реализации и объемов продаж. Мы выросли в условиях жесткой необходимости расширения географии присутствия. А на первое место я бы поставил амбициозность Андрея Костенко — учредителя компании, генерирующего идеи. Дух движения, неуспокоенности от собственника передается всем.

— Вам важнее рост или прибыль?

— Без прибыли не будет роста, где подпитку эту брать? Нужно находить золотую середину.
Они обиделись, что мы продали

— Сегодня в структуре бизнеса компании на собственное производство приходится 30%. Для чего это дистрибьютору?

— В 2002 году к нам обратился Уйский сыроваренный завод. В том районе Челябинской области благоприятные условия для изготовления сыра из качественного молока, отличные пастбища. Но завод пять лет не работал. Потом появились инвесторы, уйцы наделали 120 тонн сыра, а как продать его — не знали. Мы закинули сыр в свою дилерскую сеть в прайс Danon (он не конкурент продукции компании) и реализовали достаточно легко, хотя новый продукт продавать всегда сложнее.

Предложили сыроделам партнерство. Не договорились: они обиделись, что мы продали дороже, чем купили у них. Но ведь сыр делают летом, когда дешевое молоко. А к зиме издержки за хранение ложатся на розничную цену. Получив отказ, мы приобрели за границей бэушный голландский мини-заводик, поставили его в Челябинске и сами стали делать твердый сыр «Иремель». С Уйского завода пригласили специалистов-технологов. Молоко-сырье покупали там же (это 150 км от Челябинска) и в Еткульском районе: оно же требуется не просто качественное, а сыропригодное. В январе 2004−го получили первую продукцию. Собственное производство компании понадобилось для повышения эффективности бизнеса.

— За счет чего?

— Допустим, на 10 рублей я купил продукцию у Danon, за 12 рублей в магазин продал, у меня есть 2 рубля. Расходы — хранение на складе, перевозка, зарплата сотрудникам и прочее — 1 рубль 90 копеек. Остается 10 копеек чистого дохода на развитие: приобретение автотранспорта и тому подобное. Если я заброшу в сеть еще какой-то продукт, то вкупе с каждого проданного килограмма заработаю 2 рубля 20 копеек при тех же почти расходах. Мне не нужно дополнительно транспорта, чтобы везти этот сыр в магазины, я положу его в те же машины. И у меня останется уже 30 копеек чистого дохода. Понимаете логику? Конечно, это процесс не бесконечный, есть ограничения по складам и транспорту. Тем не менее, если дельта в принципе существует, нужно ее заполнить как можно быстрее. Когда она используется полностью, эффективность максимальна.

— И все-таки: у местных производителей большие проблемы с качественным сырьем, технологии изготовления хорошего сыра сложны, а рынок насыщен. Зачем вы туда полезли?

— Есть вторая причина. Хорошо быть сегодня дистрибь­ютором. А завтра Danon скажет: спасибо за сотрудничество, мы открываем в этом регионе прямые продажи, до свидания. Делать ставку на одного поставщика рискованно. К тому же поставщик с мировым именем прекрасно понимает, что уральская компания «Оранта» никуда от него не денется, у нее нет иных источников дохода, а значит, можно снизить нам процент наценки, чтобы повысить собственную эффективность. Поэтому захотелось иметь другие источники дохода. Еще причина — рост издержек в работе дистрибьютора. Он принимает на себя риски порчи, возврата товара из магазинов и просроченной дебиторской задолженности со стороны сетей — сейчас это проблема номер один. Сети всегда выкручивают поставщикам руки: вам надо за полку заплатить, иначе товар плохо поставим. Все хотят ретробонусную скидку за объем проданной продукции от той базовой цены, по которой мы продаем — от 2 до 8%. В сумме все это выбивает из оборота большое количество денег.

На сыре мы не остановились. В 2003 году екатеринбургская компания «Райское молоко», производитель глазированных творожных сырков, предложила торговать ее продукцией. Выйти в другой регион, развозить сырки по магазинам самому производителю дорого. Мы занялись дистрибуцией и подумали: почему бы самим не делать сырки. Купили современную линию, построили цех. А затем занялись и плавлеными сырами: технология их производства — в переплавке твердого сыра и творога. Через некоторое время мы закрыли проект по твердым сырам из-за высокой себестоимости: она получалась выше цены продукта на полке. Сказался и демпинг украинцев.

— А Danon не возражает? Или теперь уже вы диктуете?

— Danon возражал, потребовал эксклюзивности торговой команды, поэтому всеми прочими продуктами у нас занялась другая команда, площади складов разделили.

— Это обычная история, когда дистрибьютор начинает собственное производство?

— Нет. Большинство развивает свою розничную сеть, расширяет до неимоверного количество пакет-контрактов. Кто-то уходит в оказание логистических услуг, хранение и доставку. Все зависит от того, кто где себя нашел.
Глазурь — это серьезно

— Что может вам помешать расти?

— Приход на рынок очень сильного конкурента, цены у которого будут на 50% ниже наших. Но такого в России нет. Наши конкуренты по творожной продукции — местные молочные комбинаты. Они находятся в том же ценовом сегменте и с достойным качеством. Есть производители с более низкой ценой. Но у нас — неоспоримое конкурентное преимущество, которым не обладает больше никто из игроков: мы и производители, и дистрибьюторы. Можем положить любое количество продукта в машины и привезти в любой магазин в любое время.

— Что дает отлаженная дистрибьюторская сеть?

— Сильный сбыт определяет успех любого производства. Очень важно получить обратную связь, чтобы сделать продукт, который хочет потребитель: нравится, но глазури маловато, не нравится — орехов переложили. Этим исследованием ежедневно в каждом магазине у нас занимается торговый представитель. Посмотрел остатки, сделал отгрузку, пообщался с покупателями и товароведами.

Вот результат — выделили в отдельную серию сырки «Сгущенкино»: с вареной сгущенкой, со сгущенкой и шоколадной массой, со сгущенкой и орехами, со сгущенкой и клубникой. Даже запаковываем серию отдельно. К общему объему продаж она дала прибавку 30%: видимо, население соскучилось по сгущенке советских времен. Сработало правило маркетинга: вырвать из общей массы наиболее востребованный продукт, усилить его, расширить линейку — и он не помешает другим. Стремимся разработать уникальный продукт в каждой выпускаемой категории.

— И какую в итоге хотите построить компанию?

— Стать одним из крупнейших дистрибьюторов и производителей молочной продукции в России. Мы так и намерены совмещать дистрибуцию с производством, это очень хороший тандем.
Источник: expert.ru

Также в разделе:

На южноуральский молокозавод-банкрот претендует бизнесмен Дмитрий Еремин...

Проверка Роспотребнадзора: почти 10% молока в Челябинской области - фальсификат...

Комментарии (0):

Эту новость еще никто не прокомментировал. Ваш комментарий может стать первым.

Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать новости.



Авторизуйтесь,
чтобы получить доступ к личному профилю.

 

Недавние ответы: